EJA est à votre service pour apporter des compétences, des solutions,
partager des savoir-faire et des savoir-être dans l'Entreprise.
Fiche Communication :
Promouvoir les valeurs spécifiques
de l'Organisation pour fédérer et motiver les équipes
Les valeurs d’une organisation (entreprise, association, service public,...) sont les principes moraux et sociétaux sur lesquels elle se base pour prendre ses décisions stratégiques.
- Principes moraux : loyauté envers les clients et les collaborateurs, qualité supérieure,...
- Principes sociétaux : respecter l’environnement, créer un modèle économique éthique,…
Ces principes peuvent être complétés sur divers plans :
- Dimension marketing : proximité avec la clientèle, adaptabilité, mieux-disant en prix,…
- Dimension stratégique : innover, être toujours à la pointe,…
Un tryptique s'impose fréquemment :
- Développement durable et sociétal / social
- Croissance économique et rentabilité
- Respect de l’environnement
Les valeurs d’une entreprise représentent souvent la vision de son dirigeant, et, elles lui permettent ainsi de fixer des objectifs et de prendre des décisions au quotidien, selon son propre référentiel. Cependant, les valeurs imposées ne sont pas nécessairement les valeurs d'une communauté, d'une collectivité d'individus, la recherche d'adhésion est nécessaire. C'est une approche interne et managériale.
Les valeurs d’une entreprise représentent aussi souvent le positionnement marché adopté pour se positionner et se démarquer de la concurrence. Elles visent attirer une estime, une reconnaissance, une fidélité d'une clientèle qui adhère à ces valeurs. Ainsi, elles créent une image de marque dans le cadre d'une stratégie de communication (slogan, logo, charte,...).
C'est une approche externe et commerciale.
Les valeurs d'une entreprise peuvent représenter enfin les éléments de construction de la culture d’entreprise, c'est le cas de nombre d'associations et de plus en plus des sociétés privées lucratives. Pour les nouvelles générations, cela répond à la "quête de sens"...
Les dirigeants souhaitent un engagement, une prise d’initiative ou une coopération de la part de leurs collaborateurs. Ils veulent que ceux-ci s'approprient leurs systèmes propres de pensée et de pilotage de l'entreprise. Deux types de management coexistent :
Le management par les règles et les normes écrites :
L'entreprise édicte des procédures, des descriptions de poste, des objectifs formalisés, pour prescrire ce que doivent faire les collaborateurs et contrôler le respect des consignes.
Adaptés aux situations stables et prévisibles, ces outils sont assez inefficaces dans un environnement en évolution, incertain, connaissant le changement constant, nécessitant la flexibilité et l’innovation comme facteurs clefs de succès de l'entreprise.
Ces éléments structurants de l’organisation, qui ont connu leur apogée et leur paroxysme avec certains standards de qualité du management, sont très cartésiens et ils intègrent rarement la dimension relationnelle. Ils renforcent au contraire le cloisonnement et limitent la marge d’autonomie et d’initiative individuelle. Il faut respecter les codes pour subsister.
Cela peut renforcer les conflits d’intérêts et de périmètres plutôt qu’impulser de la cohésion et de la cohérence entre les acteurs de l'organisation.
Par ailleurs, les contenus de ces outils étant centrés sur l’expertise technique et l'adoption requise des normes d'action, ils n’évoquent ni l’état d’esprit, ni l’attitude générale attendus par les dirigeants en soutien de leur stratégie : l’éthique et la solidarité ne sont finalement pas des compétences reconnues, l'esprit d'équipe est impossible puisque la hiérarchie est renforcée et souvent ses strates sont exacerbées en créant des distances de statuts.
Le management par les valeurs :
L'idée est de disposer d'un socle commun pour renforcer le lien entre tous les acteurs, quelle que soit la fonction occupée ou le statut. Face au modèle de management franco-français de la seconde moitié du XXe siècle (hiérarchies, grandes écoles, strates, statuts), et à condition de ne pas être qu'un élément de communication, c'est une révolution !
L'énoncé des valeurs ne se limite pas à l'édition de chartes et d'affiches ! Ce n'est alors que la reformulation de règles et de normes sous une autre appellation... ni réaliste, ni attractif, ni mobilisateur... Oui, les valeurs ne se décrètent pas, elles se vivent !
Force est de constater que le recours au management par les valeurs se déploie mieux lorsque l'Entreprise est confrontée à un contexte difficile et incertain, qui appelle davantage la mobilisation et l'engagement de chacun car la pérennité de la structure est en cause :
- Pour donner du sens à l’action et orienter l’engagement défensif
- Pour trouver la nécessaire cohésion dans l'adversité externe
- Pour structurer les modes de collaboration, la ligne de conduite partagée par tous
Ainsi, la pertinence du management par les valeurs se trouve consacrée lorsque l'on est en besoin de développer plus de collaboration, d’engagement et de responsabilisation, avec le prérequis d'en faire un véritable levier de dynamisation individuelle et collective.
On définit finalement le "socle identitaire commun" de comportements et de modes de pensée que chacun doit adopter pour contribuer au projet d’entreprise, pour être intégré, et ce, quelle que soit sa fonction ou son niveau de responsabilité.
Les valeurs généralement promues :
- Compétence ou aptitude à mobiliser : créativité, adaptabilité, réactivité, anticipation,...
- Comportement ou manière d’être, ligne de conduite : écoute, exemplarité, initiative,...
- Etat d’esprit ou mentalité, mode de pensée : confiance, solidarité, bon sens, passion,...
- Vertu, éthique et valeur morale : courage, loyauté, responsabilité, droiture, humilité,...
Les valeurs généralement diffusées ont des caractéristiques communes :
- Alignement sur la stratégie ou le projet d’entreprise
- Adéquation et conformité à la culture d’entreprise
- Accessibilité et compréhension par tout le monde
- Application concrète : une valeur doit pouvoir être incarnée et pilotée, déclinée en
pratiques professionnelles observables et évaluables
" Il est plus facile de se battre pour des principes et des valeurs que de vivre avec... "
(Benjamin Franklin)
Les valeurs ont pour objectifs traditionnels de :
1 - Fédérer tous les acteurs, quels qu’ils soient, autour d’un sens commun
2 - Faciliter l’adhésion à un changement (nouvelle stratégie, réorganisation…)
3 - Animer une équipe au quotidien (attractivité, motivation, appartenance, reconnaissance)
4 - Introduire de la simplicité face à la complexité des modes d’organisation (cloisonnement
fonctionnel, organigramme matriciel, double rattachement hiérarchique,…)
Attention, il existe des valeurs sans intérêt !
- Excellence ou qualité (comme si le contrat de travail autorisait la non-qualité...)
- Performance (comme si une entreprise avait pour ambition de perdre de l’argent...)
- Respect (comme si cela n'allait pas de soi...)
- Confiance (comme si elle s'imposait par décret...)
- Agilité (comme si on envisageait de faire du surplace dans un environnement évolutif...)
- Puissance de l'équipe (généralement pour masquer la forte hiérarchisation...)
- Priorité client (comme si l'entreprise avait vocation à ne pas les servir...)
Sources d'efficacité, il ne faut pas de hiatus entre valeurs internes et valeurs externes : c'est hélas trop souvent le cas pour les valeurs collaboratives, « humanistes » telles que la confiance, l’authenticité, l’humilité ou les valeurs « d’innovation » telles que l’audace, la créativité ou encore l’agilité (dans des environnements fortement bureaucratiques !).
Sources d'adhésion, il ne faut pas aller trop loin dans l'adhésion forcée aux valeurs, telles certaines entreprises qui évaluent leurs salariés ou les font évaluer par leurs collègues sur la base d'une reconnaissance de leur niveau d’incarnation des valeurs (« kiffs » attribués).
Finalement, le "management participatif" ne peut reposer que sur le partage d'un système de valeurs, reconnues et acceptées. Il se prolonge nécessairement par la coopération, voire la coopérative, c'est à dire l'association des acteurs à toutes les dimensions de l'entreprise, dont la dimension lucrative (ce que font déjà les entreprises avec les cadres dirigeants).
EJA SAS a effectué plusieurs interventions dans des organisations porteuses de valeurs, et préparant des transformations sans renoncer à leurs corpus de principes directeurs.
L'amélioration du pilotage économique et financier n'est pas incompatible avec des valeurs historiques et mobilisatrices, mais une approche pédagogique, pragmatique et empathique est indispensable.
